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　　方案完成以后，山東鋁業(yè)和蘭州鋁業(yè)的業(yè)務(wù)進入了中國鋁業(yè)，這個方案的創(chuàng)新性在于一、它是第一個在香港、美國兩地上市公司，同時合并兩家。第二也是第一個完全通過吸收合并解決股改，第三方案完全時，是國內(nèi)上市公司規(guī)模最大的項目。第四、也是第一次確定了以A股價格為主導的定價機制
　　經(jīng)過這一次重組實踐，我們有六點體會，簡單的說，第一任何資本運作必須服從公司發(fā)展戰(zhàn)略 ，第二利益相關(guān)方，第三公司業(yè)務(wù)的整合，才能實現(xiàn)最終目標，第四是資本市場的的運作，要充分考慮市場發(fā)展，第五是資本市場的日趨成熟，與監(jiān)管的完善，是成功實施資本運作的有效廣泛。第六資本運作的主題必須是素質(zhì)良好，成長型好，被市場充分認可的公司。
　　有關(guān)公司吸收并購的案例有書面材料，這里面簡單做一個回顧，我們參加這一次公司治理論壇，除了向各位專家學習之外，借這個機會交流一下中國鋁業(yè)的發(fā)展，我講兩個觀點，第一個觀點，是實施全方位，使中國鋁業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，再造競爭新優(yōu)勢的必由之路。
　　去年由美國所引發(fā)的國際金融危機，對全球的實體經(jīng)濟造成了非常大的影響，全球和中國的鋁行業(yè)也受到影響，2008年出現(xiàn)了罕見的影響，2009年也是全行業(yè)虧損，經(jīng)過了一年多的沖擊，使我們公司管理層的頭腦更加清醒，我們在發(fā)展過程中所面臨的困難和問題的生存的原因看得更清楚，我們認為從深層原因來說，這個都不是金融危機帶來的，也不是這個行業(yè)產(chǎn)能過剩帶來的，更不是一大批競爭對手帶來的，我們認為根本的原因是在于我們過去快速發(fā)展的過程中，對一些深層的基礎(chǔ)性的結(jié)構(gòu)問題還沒有很好的認識。
　　如何化危機于機遇，把握后危機時代實體經(jīng)濟去產(chǎn)能化的特征，把握后危機時代中國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變的要求，我們的認識和結(jié)論是，中國的鋁業(yè)已經(jīng)進入了一個較為漫長的產(chǎn)能過剩，競爭激烈。中國鋁業(yè)必須進行全方位調(diào)整，才能實現(xiàn)產(chǎn)能優(yōu)化升級，才能繼續(xù)保持在行業(yè)的領(lǐng)先地位，行業(yè)的排頭兵和領(lǐng)頭羊的地位，我們說全方位深入結(jié)合調(diào)整，指的是要按照行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，按照國家的政策，進行高起點高標準，高質(zhì)量的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
　　具體說就是我們的產(chǎn)業(yè)布局要向資源、人員和消費市場的密集區(qū)集中，產(chǎn)品要向高市場競爭力轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)要符合低碳轉(zhuǎn)變，經(jīng)營要向高效率轉(zhuǎn)變，管理要向精細化轉(zhuǎn)變，我們的工藝技術(shù)要向生產(chǎn)過程的生態(tài)化、人員資源減量化轉(zhuǎn)變，要按照公司發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)實施并購重組業(yè)務(wù)診斷，打造國際競爭力的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，我們還要繼續(xù)推進走出去的國際化戰(zhàn)略，在獨立開發(fā)或者是合作開發(fā)海外礦產(chǎn)資源同時，積極的向我們國家高耗能的產(chǎn)業(yè)移向國外。

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