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　　改善小環(huán)境  營造大氛圍
　　每天上班利用半小時走訪車間各崗位，了解各崗位運行情況和職工工作狀態(tài)、思想動態(tài)是三個領導的首要日程。他們通過三個多月的摸底、調查，對“職工們在想些什么，想要什么”基本有了大致的了解。輔助車間工資收入低是來冶廠目前存在的實際情況，這也影響到了不少職工的生產(chǎn)熱情。如何改變這一氛圍？是擺在三個領導面前的頭等大事。
　　美國的思想家卡耐基指出：天底下只有一種方法可以促使他人去做任何事--給他想要的東西。
　　“解決職工最直接的問題，努力滿足職工想要的”成了動力車間建家的宗旨。
　　經(jīng)過多番醞釀，一套因地制宜的管理方案浮出水面。在全車間范圍內擴大勞動競賽的點和面；將各班組成本定額分配，每月進行量化考核，獎節(jié)罰超并在當月工資結算中兌現(xiàn)；大力開展創(chuàng)建“工人先鋒號”、“五一巾幗示范崗”活動。鼓勵職工將個人能力發(fā)揮于團隊組織，在團結協(xié)作中以“高效高產(chǎn)高質”為自己贏得實惠。
　　經(jīng)過車間與廠部的協(xié)商，決定在工業(yè)鍋爐等開展降低死爐次數(shù)勞動競賽。工業(yè)鍋爐每月不死爐獎勵1500元/臺，每死爐一次罰款1000元；每使用一噸返渣獎勵10元；煤氣爐每月保證滿足用戶需求，投訴率為0，獎勵800元/月；工業(yè)鍋爐、汽輪發(fā)電機在完成廠部規(guī)定的指標發(fā)電量外，超發(fā)電量從廠部獎勵款中各按15%給予獎勵；破碎班每卸一卡車皮煤給6元獎勵等等一系列的勞動競賽優(yōu)惠政策就象一婁暖暖的春風吹進了車間各崗位職工的心中，讓大家在滿懷期待中增添了奮進的動力。各班組間你追我趕、奮勇爭先的工作氛圍越漸濃厚。
　　在某個月的工資分配中，工業(yè)鍋爐爐長彭林文當月500元的班組長津貼在車間內部引起了不小的波動。這是動力車間管理的又一新舉措。為激發(fā)車間班組長的管理熱情和帶頭垂范作用，車間在對班組長的津貼分配上，除了廠部對班組長每月給予15-40元的固定津貼外，車間還根據(jù)班組長當月的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績給予0-500元不等的獎勵。徹底打破以往的大鍋飯，鼓勵班組長真正用心、用情、用頭腦去做好基層管理工作，充分調動職工的工作積極性。促進車間班組的和諧發(fā)展，為車間的良好運作打下堅實基礎。
　　這一制度執(zhí)行以來，職工來車間反應問題人次少了；各班組的技術指標、產(chǎn)量在不斷攀升；車間在參與廠部的各項競賽、評比活動中拿的獎項也增多了。
　　任何一支隊伍人員素質總有高有低。動力車間也不例外。某個生產(chǎn)班組工作性質是按量作業(yè)，一段時間以來工人們?yōu)榱吮M早下班，在上班途中干活總是風風火火，對現(xiàn)場的安全防護、設備維護、文明衛(wèi)生敷衍了事，工段進行多次協(xié)調后仍我行我素。對車間管理造成了較壞的負面影響。車間得知這一情況后，在派班會上主任龍浩明確表態(tài)：我們建家是要創(chuàng)造和諧，但不能為了怕得罪某些人而丟掉我們的管理原則，對于這些不和諧的因素我們要堅決整治！會后，車間對該班的是上班時間進行了調整，嚴格8小時工作制。并加大對該班監(jiān)督、考核工作，做到獎罰分明。
　　這一舉措在各班中引起了不小的反響，為嚴肅車間的管理制度起到了舉一反三的作用。
　　鼓勵先進，鞭策后進的真刀實干，讓職工們認清了車間的態(tài)度，規(guī)范行為舉止時更明確了自己的目標方向。

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