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　　日前，中鋁山東有限公司氧化鋁廠以實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)為中心，以跑贏市場為導(dǎo)向，以管理架構(gòu)調(diào)整和劃小劃準(zhǔn)核算單元以推行價值考核為手段，夯實各項基礎(chǔ)管理，穩(wěn)步推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)效工作，產(chǎn)量穩(wěn)步提升、成本逐月降低、消耗穩(wěn)步下降、產(chǎn)品質(zhì)量得到優(yōu)化。2015年完成氧化鋁實物產(chǎn)量38萬噸，超額計劃15%；而且員工收入也實現(xiàn)了穩(wěn)步增長。
　　2015年，氧化鋁板塊處于淘汰的邊緣，整個鋁行業(yè)持續(xù)低迷、價格下滑。面對諸多的挑戰(zhàn)和困難，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過深入分析內(nèi)外部形勢，科學(xué)謀劃，確立了“把跑贏市場作為主旋律，以改革管理架構(gòu)為支撐，讓價值分配成為主動力，以高效率、大幅度提產(chǎn)降本為目標(biāo)”的工作思路。該廠對標(biāo)先進(jìn)，深挖潛力，全面優(yōu)化氧化鋁生產(chǎn)指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)增產(chǎn)增效、個人增收的“雙贏”發(fā)展目標(biāo)。
　　改革管理架構(gòu)
　　為劃小核算單位，減少管理層級，提高管理效能，該廠從2015年3月開始，本著“以責(zé)任精準(zhǔn)、責(zé)任與利益鎖定、用利益驅(qū)動責(zé)任”的原則，對全廠管理架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化整合。
　　整個管理架構(gòu)改革為三級管理層級，第一層為黨委廠部，第二層為企管科、環(huán)安科、綜合辦、生產(chǎn)管控中心，第三層為7個工區(qū)和2個產(chǎn)銷區(qū)，工區(qū)細(xì)分為13個生產(chǎn)工序，形成金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。該廠實施“一區(qū)一長”負(fù)責(zé)制，對轄區(qū)“安全環(huán)保、現(xiàn)場管理、經(jīng)營績效”負(fù)首責(zé)、負(fù)全責(zé)；每個工序設(shè)立一個專工，專工負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝技術(shù)管理。這樣以來，該廠減少了管理層級，明晰了職責(zé)權(quán)限，徹底杜絕了推諉扯皮的現(xiàn)象，使管理人員更加精干高效，為提升企業(yè)管理水平提供了堅實保障。
　　氧化鋁廠本著“人員正優(yōu)化”的原則和方式，按照市場化和生存發(fā)展的要求，先后對除雜工序的操作崗位、硫酸鋁經(jīng)營承包責(zé)任人進(jìn)行了公開招聘。特別是硫酸鋁工序，在保證原有產(chǎn)量的情況下，通過競聘、承包的市場化運作，人員精簡了50%，產(chǎn)量不降反漲，真正把合適的人用到合適的崗位上，確保各項改革措施穩(wěn)步推進(jìn)和落實到位，促進(jìn)各項改革舉措轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新創(chuàng)效的經(jīng)濟(jì)增長點。
　　推行價值分配
　　人力資源的優(yōu)化配置是提高生產(chǎn)力的主要因素，在市場化的今天如何調(diào)動廣大干部員工的積極性和能動性成為企業(yè)管理的重要課題。
　　為此，氧化鋁廠以“業(yè)績決定收入，利益支撐責(zé)任”作為價值分配的基礎(chǔ)，率先在生產(chǎn)五區(qū)除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷區(qū)試點價值化分配考核，實行“基本工資+質(zhì)量計件+降本提成+管理加扣”的考核模式，拉開了分配收入差距。
　　除鹽工序價值化分配實施細(xì)則做到用業(yè)績說話，還實現(xiàn)了簡單明了、責(zé)任明確、量化考核，基本工資考核向倒班員工傾斜，質(zhì)量計件考核按完成的質(zhì)量情況和液量立方數(shù)計獎，降本提成考核濾布、電耗等重點消耗指標(biāo)，管理加扣明確規(guī)定安全環(huán)保、現(xiàn)場管理等基礎(chǔ)管理加獎項目，扣罰不保底，嘉獎不封頂。工區(qū)主任劉建波介紹說：“我們實施的價值化分配考核，采用績效與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)掛鉤的考核方式，如同計件工資一樣，員工的績效與通過的液量捆綁在一起，干多少活拿多少錢，現(xiàn)在每個班的液量從原來的800m3提高到1700m3，超額完成月度基準(zhǔn)值很輕松。”
　　在除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷區(qū)價值化分配考核試點成功的基礎(chǔ)上，氧化鋁廠成立7個價值化分配考核指導(dǎo)小組，黨委廠部領(lǐng)導(dǎo)帶隊深入各個工區(qū)與員工面對面進(jìn)行交流，征求廣大員工的建議和意見，經(jīng)常研究討論到深夜。
　　每個工區(qū)的價值化分配方案，經(jīng)過數(shù)次征求意見和反復(fù)修改，得到廣大員工的認(rèn)可后才全面推行。
　　至此，該廠成為全公司率先實行“基本工資+質(zhì)量計件+降本提成+管理加扣”的考核模式的基層單位，讓員工憑借核心指標(biāo)的掌控掙到獎金，變“分錢”為“掙錢”，使勤勞奉獻(xiàn)敬業(yè)的員工得到了實惠，分享到價值分配的改革成果。
　　氧化鋁廠通過實施管理架構(gòu)改革和價值分配考核方案,極大地調(diào)動了廣大干部員工的工作積極性，促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)步發(fā)展，奮力跑贏了市場。2015年，該廠在不斷擴(kuò)大普氫、專氫產(chǎn)銷量的同時，打造出多種高端系列產(chǎn)品，自主開發(fā)、生產(chǎn)、銷售了“雙五”氫鋁、低鐵氫鋁、高鈉氫鋁等產(chǎn)品，實現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級換代，拓寬培育了新的效益增長點，結(jié)束了低端產(chǎn)品冶金級氧化鋁生產(chǎn)的歷史。
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