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“一串葡萄體形很大，看上去是一個(gè)整體，但虛大而不結(jié)實(shí)，更形成不了合力，單體還容易脫落。一個(gè)石榴雖然個(gè)頭小，但因?yàn)樽蚜Ｖg緊密團(tuán)結(jié)在一起，聚合匯成合力。”云南冶金集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)田永將企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系作了形象比喻。作為云南省屬骨干企業(yè)“一把手”，田永認(rèn)為，云南省屬企業(yè)深化改革要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要目標(biāo)就是要變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應(yīng)”。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的“葡萄現(xiàn)象”，就是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)看似一個(gè)整體，但下屬企業(yè)和業(yè)務(wù)板塊在經(jīng)營(yíng)上卻各自為陣、難以形成合力，極大地削弱了集團(tuán)的凝聚力和執(zhí)行力，增加集團(tuán)內(nèi)部管理成本，從而降低集團(tuán)的行業(yè)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。而“石榴效應(yīng)”則與之相反，就是集團(tuán)下屬各企業(yè)緊密團(tuán)結(jié)在集團(tuán)周圍、各業(yè)務(wù)板塊按照集團(tuán)的發(fā)展需求協(xié)調(diào)運(yùn)行，有效促進(jìn)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)影響力的提升。
變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應(yīng)”，其實(shí)就是在深化改革中推動(dòng)企業(yè)“瘦身健體”，將那些無發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)“贅肉”在改革中逐步去除，或者在深化改革的“鍛煉”中變?yōu)閺?qiáng)健有力的“肌肉”，更重要的是通過不斷創(chuàng)新，把發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務(wù)做精做強(qiáng)做大，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的支撐。
和其他省屬企業(yè)相比，云南冶金集團(tuán)是先有企業(yè)后有集團(tuán)，業(yè)務(wù)具有明顯的多元化特點(diǎn)，業(yè)務(wù)構(gòu)成頗有“葡萄現(xiàn)象”。長(zhǎng)期以來，云南冶金集團(tuán)存在資源集中度不夠、業(yè)務(wù)協(xié)同能力不足，這種“集而不團(tuán)”的局面帶來的結(jié)果就是制約集團(tuán)資源整合能力、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作水平。
從政府部門（原云南冶金工業(yè)廳）改制組建而來的云南冶金集團(tuán)，具有濃厚的管理行政化特點(diǎn)，企業(yè)管理成本高、運(yùn)行效率低。如何把“葡萄現(xiàn)象”提升為“石榴效應(yīng)”，這就要發(fā)揮國(guó)企具有黨組織的優(yōu)勢(shì)，通過國(guó)企改革，推動(dòng)國(guó)企管控轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場(chǎng)的新常態(tài)。
“用行政手段整合資源，用市場(chǎng)手段實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值提升。”田永說，國(guó)企改革要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，盡可能地提供為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)、甚至開創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)引領(lǐng)市場(chǎng)需求，同時(shí)也要發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的組織優(yōu)勢(shì)，激發(fā)國(guó)有企業(yè)干部職工所具有的大局意識(shí)和責(zé)任感，讓干部職工在改革中凝心聚力，形成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)生動(dòng)力。
云南冶金集團(tuán)推進(jìn)管控轉(zhuǎn)型的思路是：依托集團(tuán)平臺(tái)建設(shè)，形成集團(tuán)內(nèi)部互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同和集群發(fā)展。具體來說，就是按照“內(nèi)聚外合”的方式，堅(jiān)持“適度分散、相對(duì)集中、合理歸集、注重實(shí)效”的原則，創(chuàng)新思路、激活機(jī)制，有效整合和優(yōu)化配置內(nèi)部資源，對(duì)內(nèi)深化改革、形成內(nèi)部市場(chǎng)，對(duì)外開放合作、創(chuàng)造新的價(jià)值。在管控轉(zhuǎn)型中，云南冶金集團(tuán)采取“扭螺絲”的方式，找準(zhǔn)著力點(diǎn)和平衡點(diǎn)，不斷調(diào)適、循序漸進(jìn)、注重實(shí)效，最終變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應(yīng)”，解決好發(fā)展中的“集而不團(tuán)”問題。
雖然身為省屬國(guó)企“一把手”，但田永一直認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)發(fā)展中最短的短板，“企業(yè)補(bǔ)短板關(guān)鍵要從管理團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)干部入手。”田永將企業(yè)比作一個(gè)木桶，而這個(gè)木桶牢固與否取決于箍桶的抱箍，“木桶牢不牢，就看抱箍的力量。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)與否、有沒有形成發(fā)展合力直接關(guān)系到國(guó)企深化改革的進(jìn)程。“領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)發(fā)展中的短板，班子中的‘一把手’又是最短的那塊板。”田永說，木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板，也就是領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力和凝聚力發(fā)揮，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，因此，企業(yè)深化改革就要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子改起，從“一把手”改起。
對(duì)于降成本，田永有自己的看法，“成本既是一個(gè)市場(chǎng)要素，又是一個(gè)社會(huì)要素，它關(guān)系到企業(yè)生存的底線、干部安全的紅線、職工隊(duì)伍的風(fēng)氣。”他認(rèn)為，降成本要從企業(yè)生存發(fā)展的底線、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人安全紅線和職工隊(duì)伍的風(fēng)氣考慮，因此，云南冶金集團(tuán)突出強(qiáng)調(diào)“抓成本、求生存、保安全、正風(fēng)氣”。