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　創(chuàng)新型首席執(zhí)行官（CEO）常常被身為執(zhí)行者的副手所取代。如果他們繼承了高效的商業(yè)模式，通常會(huì)讓公司的盈利保持?jǐn)?shù)年時(shí)間。然而，隨著市場(chǎng)、商業(yè)模式、技術(shù)的改變，這些執(zhí)行型CEO往往無(wú)法有效應(yīng)對(duì)這些改變。結(jié)果便是，公司被其創(chuàng)新型人才所拋棄，日漸式微。

　　微軟以軟件界領(lǐng)軍人物的角色邁進(jìn)21世紀(jì)。比爾·蓋茨在執(zhí)掌微軟25年后將大權(quán)交給了史蒂夫·鮑爾默。鮑爾默在任期間，微軟的財(cái)報(bào)可圈可點(diǎn)：銷售額增長(zhǎng)了3倍，利潤(rùn)也翻了一番多。然而，微軟卻錯(cuò)過(guò)了21世紀(jì)最重要的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)：搜索、智能手機(jī)操作系統(tǒng)、云技術(shù)等。20世紀(jì)，95%的電腦操作系統(tǒng)屬于微軟；而進(jìn)入21世紀(jì)，全球生產(chǎn)了20億臺(tái)智能手機(jī)，微軟的份額僅占1%。這些損失并非無(wú)關(guān)緊要，搜索、移動(dòng)、云，這些關(guān)鍵詞正是目前消費(fèi)者所趨向的。

　　這并不是因?yàn)槲④洓](méi)有這些方面的優(yōu)秀工程師，而是公司將重點(diǎn)放在了執(zhí)行當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)上——Windows和Office系統(tǒng)。一些沒(méi)有直接與其聯(lián)系的項(xiàng)目得不到重視，也得不到資源。

　　可見(jiàn)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO不只是一個(gè)成功商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)者，而且是一個(gè)創(chuàng)新者。好的CEO懂得如何在市場(chǎng)變化之前進(jìn)行改變；更好的CEO為市場(chǎng)帶來(lái)變化——他們懂得如何發(fā)掘新市場(chǎng)，先于眾人看到機(jī)會(huì)，他們是真正的實(shí)業(yè)家。

　　一個(gè)實(shí)例就是史蒂夫·喬布斯，他將蘋果從一個(gè)電腦公司打造成了一家最能盈利的企業(yè)。從2001年到2008年，喬布斯3次改造公司，推出了iPod和iTunes、蘋果手機(jī)、蘋果商店，每一次轉(zhuǎn)型都讓收入和利潤(rùn)跨上新臺(tái)階。這不僅是產(chǎn)品的更新?lián)Q代，更是徹底的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

　　然而，今天的蘋果正在重演著微軟的劇情。蘋果改進(jìn)了用戶界面，讓蘋果手機(jī)成為主導(dǎo)，但是谷歌和亞馬遜則認(rèn)為下一輪產(chǎn)品的浪潮將圍繞人工智能服務(wù)——由智能機(jī)器來(lái)操作軟硬件，通過(guò)識(shí)別用戶語(yǔ)音進(jìn)行交流，其中大多數(shù)將會(huì)成為一種家居設(shè)備，而不是僅僅存在于手機(jī)里。把手機(jī)當(dāng)作與人工智能交流的平臺(tái)似乎已經(jīng)沒(méi)有什么勝算了。

　　歷史經(jīng)驗(yàn)證明，若想在快速變化的市場(chǎng)中長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去，光有執(zhí)行力是不夠的。隨著公司的壯大，它往往會(huì)淪為追求利益最大化和短期投資回報(bào)的工具，無(wú)意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。大公司及其董事會(huì)活在失去既得利益（客戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)）的恐懼中。在穩(wěn)定的市場(chǎng)中，這樣或許可以生存，但在如今的環(huán)境下，很少有公司還能堅(jiān)持下去。

　　一個(gè)公司在成立伊始，會(huì)將挑戰(zhàn)和創(chuàng)新作為目標(biāo)，因?yàn)樗鼪](méi)有什么可失去的，擺在面前的是無(wú)限的可能性。相反，一個(gè)大公司會(huì)抵觸風(fēng)險(xiǎn)，更傾向于執(zhí)行一個(gè)可重復(fù)的、循序漸進(jìn)的商業(yè)模式，盡量保持短期的所得利益，公司存在的價(jià)值變成了保持股價(jià)。然而，具有諷刺意味的是，今天，你把手中的產(chǎn)品和市場(chǎng)握得越緊，往往越容易失去。