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       深化改革求發(fā)展
       公司成立后，武超把加強各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)作為一項重中之重的工作，堅持抓班子，帶隊伍，樹形象，努力造就一支創(chuàng)新發(fā)展的干部隊伍。他帶頭執(zhí)行民主集中制，凡公司改革的重大決策，企業(yè)發(fā)展的重大事項，一律堅持集體研究，民主決策，實現(xiàn)了決策的民主化、科學化相統(tǒng)一。按照機構(gòu)設(shè)置和人員配備標準，對物資管理、勞動力管理、部門崗位責任制進行了規(guī)范。在制度建設(shè)上，組織企管、人力資源部及綜合辦公室相關(guān)人員，組成崗位責任編制小組，經(jīng)過半個月的深入調(diào)查、反復(fù)修改，編制了一套涵蓋22個部門,近三萬五千字的崗位責任制。班子組建短短五個多月的時間,光黨政就制定下發(fā)了80多個文件,建立健全了40多項制度,初步形成了一套系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)范化的管理體系。在機構(gòu)設(shè)置上，構(gòu)建起“一個公司、七個生產(chǎn)車間、五個輔助單位、十二個職能部室、十一個黨支部”的專業(yè)化管理體制，公司內(nèi)部形成了以生產(chǎn)技術(shù)為核心，橫向相對獨立、縱向緊密配合的管理層。在人事管理上，積極完善用人機制，大力推進制度改革，對新提拔的管理干部實行競聘制、任期公示制、試用期制、年度考核制等，用制度激發(fā)干部隊伍活力。在改革分配上，適當拉開分配檔次，體現(xiàn)崗位職責，以崗定薪，一崗一薪，易崗易薪，使職工工資收入與其所在崗位、勞動成果密切聯(lián)系，調(diào)動了職工的積極性和勞動熱情，職工精神面貌煥然一新，公司生產(chǎn)經(jīng)營管理步入正規(guī)化、制度化、規(guī)范化發(fā)展軌道。

       技術(shù)創(chuàng)新見成效
       為徹底改變生產(chǎn)工藝落后局面，一向?qū)I(yè)技術(shù)較強的他立即成立了技術(shù)攻關(guān)小組，先后推出“190KA大型預(yù)培電解槽低電壓干法效應(yīng)啟動”，為電解鋁企業(yè)普遍存在的減產(chǎn)問題提供了科學方案。對電流效率較低的電解槽實行大幅出鋁水后再灌鋁，再進行局部壓邊處理的方法，使鋁水平和電流效率得到提高。對二次啟動電解槽采用燃氣焙燒技術(shù)，大大降低了啟動費用。對陽極炭塊進行改造，研究開發(fā)使用了偏心陽極，并取得了自主知識產(chǎn)權(quán)，申請了國家專利。為穩(wěn)定電解槽技術(shù)條件，對電解槽、設(shè)備、供電系統(tǒng)進行優(yōu)化管理，使電解槽電流效率保持在93%以上，效應(yīng)系數(shù)平均低于0.15，達到了國內(nèi)同行業(yè)先進水平?？茖W分析電解槽運行趨勢，實行“避峰填谷”節(jié)電措施，使綜合電耗、碳塊、氟化鹽等消耗降到最低。2006年8月，隨著鋁行業(yè)形勢不斷好轉(zhuǎn)，他積極向集團公司建言獻策，經(jīng)批準后，他親自召集生產(chǎn)技術(shù)人員，認真研究電解槽檢修計劃，擬定電解槽啟動方案，大膽采用新工藝、新技術(shù)，于9月28日，對閑置4年之久的一期續(xù)建62臺電解槽進行全面通電，經(jīng)過20個日日夜夜的苦干、拼搏，實現(xiàn)了電解槽安全啟動、平穩(wěn)啟動，杜絕了重傷及以上人身事故和重大僥幸事故，杜絕了鋁水沖斷母線、漏爐等重大事故的發(fā)生，當年實現(xiàn)扭虧為盈，這在全國鋁行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。

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